华东建筑集团股份有限公司是一家以先瞻科技为依托的高新技术上市企业，该公司以工程设计咨询为核心，为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务供应商，包括规划、建筑、岩土、建筑声学等各类设计咨询服务，一起来看看华东建筑集团股份有限公司建设两化融合的总体情况。

    企业两化融合贯标活动的具体开展情况

    华建集团成立以总经理为组长，集团总工程师为副组长，各职能部门及下属上海院和华东总院两大设计院第一责任人为成员的两化融合管理体系工作领导小组，学习《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准。根据《华建集团2016—2020年发展规划》的总体思路，按照《两化融合管理手册》中明确的可持续竞争优势需求识别、确定的要求与方法，开展企业两化融合贯标。

    企业推进两化深度融合的需求分析

    华建集团采用SWOT分析工具，对市场态势、客户需求等内外部环境进行分析，识别、确定出现有竞争优势；同时，结合单位发展战略要求以及确定的《两化融合管理体系现状调研及差距分析报告》，识别单位与战略相匹配的可持续竞争优势需求：品牌声誉；跨域跨境业务布局；产业链完整、业务配套齐全；项目全过程精细化管理；人才技术、信息化技术行业领先。

    企业新型能力建设的做法与成效

    1. 信息化环境下新型能力建设需求识别和确定

    根据建立可持续竞争优势的需要，结合当前面临的形势，近几年公司两化融合工作重点主要是，以市场为导向，以价值创造为中心，围绕集团型企业集约化管控能力和建筑工程设计全过程协同能力，并结合两化融合管理体系贯标的机遇以及两化融合体系框架，充分利用信息化手段，最终实现全面数字化生产管理，增强公司在信息化环境下的竞争优势。为保持或持续提供企业竞争能力，确定了相应需要打造的在信息化环境下新型能力体系：集团型企业财务和业务运营集成化管控能力、建筑工程设计全过程一体化协同能力、建筑全生命周期管理能力、区域建设综合服务能力、行业平台化发展能力。首先建设的新型能力是：集团型企业财务和业务运营集成化管控能力以及建筑工程设计全过程一体化协同能力。

    2. 信息化环境下新型能力建设的策划

    基于集团EBM平台的建立和完善，建立以项目核算为主线的会计核算流程和集团“一套账”管理，通过项目销售机会、策划、执行到财务收账的闭环项目管理，建立基于完工百分比的项目管理流程，实现财务与业务运营集成化管控。能力包含两个维度：企业财务管理核算单元从组织层精细到项目层；运营管理从事后管理转向事前预算管理和过程风险监控。

    两化融合管理体系分析

    华建集团推行两化融合管理体系不只是一个流程优化、组织创新、业务转型的改变，而是发展理念从技术导向管理变革、组织优化、战略管控转变，发展目标从技术应用向能力提升转变，运行模式从传统的粗放模式向以数据驱动为核心的精细化模式转变，推进主体从信息化部门向全员参与转变，全面提升企业核心竞争力。