两化融合贯标案例分享，上海电器科学研究所（集团）有限公司（以下简称电科集团），电科集团拥有一个科技园和三个产业和创新服务基地的集科技创新服务、国家产品检测、系统集成解决方案提供和高新技术产品生产为一体的企业集团。

    两化融合基本情况

    电科集团以企业战略为出发点，以与企业战略相匹配的信息化环境下新型能力为依据，遵循两化融合管理九大原则，按照两化融合管理基本框架，在对两化融合水平评估的基础上开展两化融合贯标工作。从2015年至今，集团的两化融合发展阶段从“单向覆盖”升级到“集成提升”。

    两化融合需求分析

    两化融合贯穿在企业战略目标、措施和落实过程中，促进技术创新、平台、产业化、管理建设目标的落地，打造为技术创新引领者。为了获得与企业战略相匹配的可持续竞争优势，电科集团结合两化融合管理体系推进企业两化融合的主线，结合企业运营管理要求梳理 ：企业发展战略—确定可获取竞争优势的方向-确定要打造的新型能力的需求进行分析，获得的可持续竞争优势需求如下：一是保持智能电网用户端领域的行业优势；二是提高智能电网用户端产品的研发能力；三是进一步拓展在能源管理、智能家居、需求响应等智能电网用户端方面的解决方案；四是提高智能电网用户端产品的检验能力和范围，提升客户服务满意度；五是实现企业资源共享，提高运营管理效率和运营管理能力。

    两化融合当前信息化环境下新型能力建设的具体实施

    业务流程与组织结构优化情况：由原来总部实施信息系统与部门实施信息系统之间相互分离，转变为总部统一规划，部门分步实施的方式，共性功能避免重复建设，相互共享，并进行业财一体化的深度融合。不断优化和调整信息化工作组的组成人员，以推进项目在各事业部的不断深入应用。

    技术实现情况：在集团法人组织架构下升级财务核算系统为集团财务核算管理系统，结合预算管理和资金管理实现在科研及工程项目管理、成本费用管理、事业部绩效考核指标管理、资金收付管理上起到系统管控的作用，满足集团项目合同、工程合同、生产制造多种业务类型合同的运营管理要求。

    数据开发利用情况：利用运营管理系统的数据进行经营分析的数据开发利用，包括往来单位，项目，组织，部门，人员，物料，服务等。对运营管理系统的数据合理有效利用，支撑考核要求，完善经营管理平台。

    匹配与规范情况：针对不同板块的事业部进行财务精细化管理，对各项业务的发生成本进行归集，通过独立经营体运营成本核算管理，通过匹配试运行之后，深化了电科集团事业部的绩效管理体系，为新型能力关键绩效的提升提供支持。

    运行控制情况：运营管理系统的软件维护工作由集团信息化部进行，并定期进行维护，数据库服务器和应用服务器放在集团数据中心，规划中对于后期系统的硬件配置及安全配置进行了规划部署。

    电科集团两化融合实施成效效果一览

    电科集团通过实行两化融合贯标，实现了建立统一的集团数据中心，以GS标准模块业务流为业务主线，逐步对接各部门的核心业务管理系统，实现各事业部、子公司业务系统和企业资源（客户、供应商）的统一管理。