关于两化融合管理体系的本质特征的一系列认识，首先，两化融合管理体系其实就是创新管理体系，根据《信息化和工业化融合管理体系 基础和术语》(GB/T23000-2017)中的定义：“两化融合新型能力是指为适应快速变化的环境，不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构组织内外部能力，实现能力改进的结果”。

    在五年以来的贯标实践中，每个组织都在打造其独一无二的“新型能力”。就像一个人的指纹或者虹膜一般，没有任何两份“新型能力”（及其规划、目标、方案等）会完全一样，更没有任何成功的模式、路径、成果可以借鉴。而且一旦目标实现，体系螺旋式上升，新的新型能力被确定，组织必须面对下一循环的全新挑战。新型能力就是在具体企业的成长历程中，顺应企业获取可持续竞争优势的需求而产生的对原有能力的突破。

    这样一来，“打造新型能力的全部过程”，就是创新，它包涵技术创新、组织创新、制度创新、模式创新或其组合等一系列的可能性。

    类比一下，质量是产品和服务的属性，创新是新型能力的效果；所以我们可以说，两化融合管理体系是定位于创新管理的体系，或者说是“管理体系中有关创新的部分”。

    接着说第二点，打造新型能力是一个项目管理的过程，或是对项目组合进行管理的过程。

    美国项目管理协会(PMI)在其最新版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)中为项目所做的定义是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。《项目管理质量指南》(ISO10006)定义项目为：“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。”至于人们通常强调的项目的“一次性、独特性、渐进性、不确定性”等特征，如上文所指出的，在打造新型能力的过程中有充分的体现。

    来到第三点认识：两化融合管理体系标准与其它管理体系标准的运行方式存在截然不同。

    对一个达到基本运营条件的组织来说，它的产品、服务是明确的，“提供产品和服务的全部过程”就是组织运营的主体过程，这些过程必须相当而相对地稳定和固化。借用华为徐直军的一段话（来自微信）：“运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。”

    相应地，“环境因素”和“危险源”是通过对组织运营过程进行分析而识别判断出来的，它们也不会轻易变化。

    投射到实际的管理工作中也就是说，老三标的运行体现于组织的日常工作，人们已经拥有一套常规的管理制度、组织方式、理论和思想进行支撑。

    但是两化融合管理体系不同，并非组织的日常管理所能涵盖，反而涉及到一个个从“无”到“有”的创新，这个过程需要“额外的”资金、技术、人员、设备等投入，需要启动针对产品（及服务）、流程、组织、模式等变革，还需要根据外部环境不断地调整目标和升级方法，更要涉及与管理体系之外的复杂巨系统的互动并受其直接影响......而且这些过程持续循环、永无尽头。

    既然如此，为了对两化融合管理体系的建立、运行和改进加以支持，就需要找到或开发一套相应的知识和经验，方法论和工具箱。

    将新型能力的打造定位为项目或项目组合管理的过程，使得我们可以采用现成的一系列项目管理理论和工具。特别是，参考美国项目管理协会研发的OPM3模型（组织项目管理成熟度模型），为实施和运行两化融合管理体系的企业定义出一套通用的“最佳实践”集，并基于此提供相关的实用知识和自我评估标准，以及相应的能力提升路径。更进一步，其实应该采用更为彻底的系统观来解构两化融合管理体系。